スーパービジネスマン

大切なことは、口論をしているときに、相手が批判しようが、しまいが、しばらくの間、相手に話をする時間を与えます。ただ相手に何かを要求するのではなく、まず自分が一歩引くことによって、相手に与えるということを学ぶことが大切なんだと思います。そうすれば永続的に満たされた夫婦関係を築くことができる確率が高まるのではないでしょうか。もし結婚生活でこういった交渉をして、まず与えることを実践してみたならば、パートナーはきっと驚くかもしれませんよね。もしかすると、あなたのそのような変化にあやしいとすら思うかもしれません。ですが、その結果としてネガティブ・アプローチを使うよりも、ポジティブ・アプローチを使うことのほうが、格段に友好的であると実感し、幸せな関係を築くことができるでしょう。ふたりの幸せは自らの行動からはじまるものです。不仲の夫婦の多くがお互いを自分の思い通りに変えようとしていたときには、互いにそれが正しいことだと信じていたのですが、そのことによって幸福感は著しく破壊されているのです。人は誰でもは本能的に、愛・所属の欲求を満たしたいと思うものです。たとえいかなる理由があろうと、何かをして人を遠ざけたならば、結果的に損をするのはその本人なのです。もしうまくいっていない夫婦が、ふたりの会話にいかなる皮肉も交えずに、ポジティブ・アプローチを使いはじめたら、その結婚生活は進むべき方向を変え、幸せへと向かうことは間違いないでしょう。
大人の出会いとは

実力のあるスーパービジネスマンで交渉技術に長けていたとしても、夫婦間で交渉をするときには、注意しなければならないことがあります。それは、交渉の場に、相手を変えようとする考えを入れてはいけないということです。たとえば、パートナーにこう話しました。「批判することは僕たちの結婚関係に有害だと思う」あなたのパートナーはそれに同意しながらも、「じゃあ、どうするつもり？」と聞いてきます。さらに「批判をやめることにするよ」と言います。するとパートナーは、「私にも批判をやめろと言いたいの？」と言ってきたとしましょう。ここで注意深く対応する必要があります。本当にふたりの関係をよくしたいと思うのなら、次のように言ってみることをお勧めします。「批判は僕たちの結婚にはよくないことだと思う。だから、僕は、君がするとかしないにかかわらず、批判をしないことにするよ。僕は自分の行動はコントロールすることができても、君の行動までコントロールしようとは思わない。僕が君につべこべうるさく言わないほうが、僕たちの結婚はより良いものになると思う」。こういったことが人間関係をより良く保つ交渉術なのではないでしょうか。

実力のあるスーパービジネスマンで交渉技術に長けていたとしても、夫婦間で交渉をするときには、注意しなければならないことがあります。それは、交渉の場に、相手を変えようとする考えを入れてはいけないということです。たとえば、パートナーにこう話しました。「批判することは僕たちの結婚関係に有害だと思う」あなたのパートナーはそれに同意しながらも、「じゃあ、どうするつもり？」と聞いてきます。さらに「批判をやめることにするよ」と言います。するとパートナーは、「私にも批判をやめろと言いたいの？」と言ってきたとしましょう。ここで注意深く対応する必要があります。本当にふたりの関係をよくしたいと思うのなら、次のように言ってみることをお勧めします。「批判は僕たちの結婚にはよくないことだと思う。だから、僕は、君がするとかしないにかかわらず、批判をしないことにするよ。僕は自分の行動はコントロールすることができても、君の行動までコントロールしようとは思わない。僕が君につべこべうるさく言わないほうが、僕たちの結婚はより良いものになると思う」。こういったことが人間関係をより良く保つ交渉術なのではないでしょうか。

以前、こんな悩みを打ち明けられたことがあります。

「私たちは結婚してから今までずっと幸せでした。でも赤ちゃんの問題は、私たちの結婚に暗い影響を及ほしはじめています。もちろん結婚したことを後悔したことは一度もありませんが、彼がこのままずっと考えを変えてくれないのなら、私は自分が何をしてしまうかわかりません。なんとかして彼を説得できればなと思います。男性にとって、子どもをつくることは簡単です。いつでもできることですからね。でも女性、特に私にとってはそう簡単なことではありません。このままにはしておけないんです。この思いが日毎に強くなっているのを感じます。とても落ち着いてなんていられません。なんとしてでも、旦那にも同じ思いをもってもらいたいんです。最近では、どんな話をしていてもすべて赤ちゃんに結びつけて、それ以外の話をすることができなくなっています。このことが原因で結婚生活がうまくいかなくなるなんて本当に辛いです。とにかくその気持ちを分かってほしいんですよ。何もわがままで言っているわけではないと思うので。否定されるような間違ったことではないと思うんです。」

当時はうまく対応できませんでした。でも今ならもう少しうまく解決の糸口を見つけてあげられるような気がするんです。

今までに書いてきたような様々な視点を意識して工程をデザインしていけば、一人ひとりのメンバーも常に主体的に関わらざるを得ないような流れに自然となってくると思います。その目的が魅力的であればあるほど、強いコミットメントを引き出して、組織が一体となって機能するはずですから。いかに魅力的な状況を作れるかどうか、リーダーの力量にかかってくるわけです。さらに十分にプロセスを細分化することによって、複雑な問題が単純な問題へと分解されて、課題が明碓になります。これにより一つひとつの課題に対して、問題解決の方向性を定めやすくなり、そこで必要とされる知識を効率的に絞り込むことが可能となりますね。このように、工程表は知の方向性を定めることによって、知識資産を効果的に活用するツールとなり得るのです。ただ漠然とリーダーの役割は重要だと言っているだけだと分からない、より具体的なリーダーの役割や、それによる波及効果なども理解できるようになると思います。決してカリスマ的な要素が必要というわけではなく、具体的で地道な作業が必要になってくるわけですね。

言葉にすると手垢がつきすぎていて陳腐化してしまいますが、チームワークというのは本当に大切になってきます。一人ひとりに責任があり、誰かが失敗するとそのチーム全体に迷惑をかけてしまうという事を理解させることは重要です。一人ひとりが責任をもちつつもお互いにサポートし合いながら、足し合わせた以上の大きな力を発揮することが大切になるわけですね。それが単なる共同作業と協働作業の違いでもあります。共同作業はメンバーが単に集まって役割を分担して仕事を進めるだけですが、協働作業とは一人ひとりのメンバーの特長をいかしながら｢l+1=2｣ではなく、これを3にも4にも増進させる相乗効果を期待するものですね。これまでにない新しいものを生み出すことも可能になってくるわけです。このように創造的な工程表を作り出すことができれば、業務そのものが教育的に作用します。そのプロセスにおいて管理者はもちろん、場合によってはメンバーまでもが認識をはっきり持つようになるからですね。メンバーをこのような状態に持っていくことが大切なリーダーの仕事にもなるわけです。

前回のような流れの重要なポイントは｢担当者をはっきりさせる」という点もありますよね。｢いつまでに」「誰が」「何を」するかを明確にすることができますから。マラソンと駅伝の違いという例えが分かりやすいかもしれません。ただ単に決められた仕事を｢みんなで頑張って乗り切りましょう」というのでは、チームとしてマラソン大会に出場して、そのうちの誰かが入賞すればよいという考え方です。これなら、そのとき調子のよい選手が一人頑張れば結果は出せるはずです。最悪の場合、誰も責任をとらなくていいという感覚に陥ってしまいます。しかし組織での仕事は、メンバー全員が無駄なく適材適所で協働的に実践をする必要がありますからね。工程管理は、駅伝のように坂道が得意な選手は坂の多い区間を走って、次の走者にバトンを渡し、暑さに強い選手は暑い時間帯を走って次にバトンをつなぐというように、メンバー全員が、それぞれの持ち味を生かしながら、次につないでいくという作業のスタイルになるわけです。これがうまく機能してくると、メンバー間の信頼感もかなり高まりますし、雰囲気もよくなり高揚感というものが生まれてくるわけですね。

管理者の責任というのは本当に大きなものです。それによって圧倒的に組織全体の効率性が変わってくるのは間違いないことですし。業務全体を縦横に見渡して、時間的にも余裕をもって工程を考えるということが大切です。工程の実施段階では、丁寧に進捗を見守るということも気をつけなければなりませんね。工程に遅れが出るようでは、人員を増やすか内容を見直すことも必要になってくるでしょう。内容に問題があるときは、担当者に再度検討を要請したり、必要な支援を行ったりすることも重要です。慣れてくれば、途中で問題が生じて工程に遅れが出た場合にも、どこで遅れを取り戻すかというポイントが見えてきます。新規事業の導入のための事前調査をまとめる段階で遅れが生じていた場合、そこで時間をかけすぎていては、導入そのものが遅れてしまいます。それならば、まとめは後回しにして使える情報を先取りすることも考えられますよね。このような工程の舵取り役はリーダーの役割であり、大きな責任が伴います。そしてその責任が更にリーダーを人間的に向上させていくということになるわけですね。

さて、引き続き学んだことを忘れないように記述しておきたいと考えています。作業量の把握ということ。期間ごとに作業を区切ることによって、業務に対する見積り能力が向上します。これは何かに取り組もうと思った場合、どれくらいの人員でどれくらいの期間を要するかという算定が可能になるからですね。無駄に人を拘束しても非効率ですし、逆に、人が必要な課題に対しては、十分な対処をしなければ業務に遅れが生じて、それが後の工程にも響いてきます。したがって正確な業務見積もりは、業務効率を改善する上でも重要になります。慣れるまでは作業量の把握のために、十分な予備調査を行うこともよく言われたことです。慣れるまでは全く見当もつきませんから。さらには自己管理。工程全体を見渡して自分の役割が明確になるため、与えられた業務をいつまでにこなすべきかという判断が可能になります。これは一人ひとりの担当者に言えることで、このプロセスを通じて自己管理能力が高まりますよね。必要以上にこだわって時間をかけすぎると、次の工程が進められませんし、手を抜きすぎてしまっては、後からやり直しが必要になる場合もあります。こういったこともしっかりと理解できるようになるわけですね。

成功にはやっぱりそれなりの時間がかかるものですね。地道な下積み作業が必要です。項目ごとに分担して取り組んだ結果を、横断的に共有するプロセス(たとえば中間報告などのミーティングを実施するなど)を組み込んでおけば、臨機応変の対応が可能になるはずですね。プロセスの積み重ねが視覚的に理解できること。それぞれの項目が工程表の対角線上に並ぶことによって、視覚的に業務プロセスの積み亜ねを理解できます。具体的に短期間で処理できるというレベルにまで細分化された工程表が扱いやすいはずです。最終目標に向かうプロセスから単純な課題を切り取って、それだけを実践すればいいという状況になれば作業にも集中できます。逆に、一つひとつの作業が長期に及ぶようであれば、すべての作業を並行して実施することになってしまい(表のほとんどが工程で埋まる状態)、それでは工程表として業務を細分化した意味がありませんよね。どのぐらいの期間で、誰が、何をやっているかをメンバー全員が認識できることが重要なのですね。こういった細かいこともしっかりと叩きこまれましたよ。